Social: : Ces équipes qui tiennent un temps

Ces équipes qui tiennent, un temps
Il y a une chose que ces pratiques de management toxique ne prévoient jamais tout à fait : la résistance du collectif. Avant que les fils du marionnettiste ne finissent par tout emporter, il y a souvent une période — parfois longue — où l'équipe tient. Où elle se serre, précisément parce qu'elle sent le danger. Ce sont ces équipes-là qu'il faut aussi raconter, parce qu'elles disent quelque chose d'essentiel sur ce que le travail social a de plus solide.
Une équipe forte, ce n'est pas une équipe où tout le monde pense pareil. C'est une équipe où, malgré les tentatives de division, les collègues continuent de se parler entre eux, en dehors des canaux officiels, pour recouper ce qu'on leur a dit individuellement. « Et toi, on t'a dit quoi ? » Cette simple question, posée dans un couloir ou autour d'un café, suffit parfois à faire s'effondrer tout un dispositif de manipulation. Le double discours ne survit pas à la comparaison.
Une équipe forte, c'est aussi une équipe qui refuse d'entrer dans le jeu du bouc émissaire. Quand un chef de service tente de se servir d'un professionnel pour régler un compte qui n'a rien à voir avec lui, l'équipe qui tient ne laisse pas ce collègue porter seul ce qu'on cherche à lui faire porter. Elle nomme ce qui se joue, publiquement si nécessaire, et refuse que les tensions personnelles de la hiérarchie se traduisent en sanctions déguisées ou en mises à l'écart.
Une équipe forte sait aussi repérer les fausses discussions. Elle continue, un temps, à jouer le jeu des réunions, des espaces de parole — non par naïveté, mais parce que se taire reviendrait à laisser le champ libre. Puis, quand elle constate que rien ne change jamais après ces échanges, elle commence à documenter. Des dates, des faits, des propos exacts. Ce n'est plus de la parole en l'air, c'est une mémoire collective qui se construit, discrètement, en vue du jour où elle sera utile.
Ce qui fait tenir ces équipes, la plupart du temps, ce n'est pas un supérieur bienveillant ni une direction qui reprend les choses en main à temps. C'est le lien entre pairs. Le collègue qui vous appelle le soir pour vérifier que vous allez bien après une remarque déplacée. Celui qui relit un mail avant qu'il ne parte, pour s'assurer qu'on ne s'expose pas seul. Celui qui, en réunion, reformule ce que vous venez de dire pour que ça ne se perde pas dans le bruit ambiant. Ce sont des gestes minuscules, presque invisibles, mais ce sont eux qui font tenir un collectif menacé.
Et puis, inévitablement, vient l'usure. Tenir bon a un coût, et ce coût n'est pas réparti également. Certains partent, d'autres s'épuisent, d'autres encore finissent par intérioriser la dynamique qu'ils dénonçaient au départ. La résistance collective n'est pas éternelle, et c'est bien ce qui la rend précieuse : elle n'est pas un état acquis, mais un effort renouvelé chaque jour, par des professionnels qui ont d'autres priorités que de se défendre contre leur propre hiérarchie.
Raconter ces équipes qui résistent, ce n'est pas raconter une victoire. C'est raconter un sursis, souvent, et une dignité, toujours. Elles ne changent pas le management à elles seules. Mais tant qu'elles tiennent, elles empêchent que le silence devienne la norme, et elles rappellent, à ceux qui en douteraient encore, que le meilleur rempart contre la division reste — obstinément — le collectif.
Je n'aurais pas imaginé, en écrivant Les descendants d'Éléonore Matzer (Assyelle Éditions), roman qui raconte l'histoire d'un groupe de travailleurs sociaux tentant de résister à la déshumanisation de leur métier, que cette fiction deviendrait pour moi une réalité quelques semaines seulement après sa publication.