Quand le management d'entreprise s'invite dans le travail social

Quand le management d'entreprise s'invite dans le travail social
Il y a une phrase qu'on entend de plus en plus dans les couloirs des services sociaux et médico-sociaux : « il faut professionnaliser le management ». Sur le papier, personne n'y trouve à redire. Dans les faits, chez certains chefs de service, cette professionnalisation ressemble étrangement à l'importation pure et simple des pires réflexes du management d'entreprise, ceux-là mêmes que le secteur privé commence lui-même à interroger.
Diviser pour mieux régner. La formule est vieille comme le pouvoir, mais elle continue de faire des ravages dans nos équipes. On parle à l'un pour critiquer l'autre, en prenant soin de faire croire à son interlocuteur qu'il est celui en qui on a confiance, celui qu'on préserve. Chacun repart avec le sentiment d'être l'allié du chef de service, et personne ne sait que son collègue vient d'entendre le même discours, à son sujet. Le résultat ne se fait pas attendre : une équipe qui devrait se serrer les coudes pour tenir un travail difficile se retrouve à se méfier d'elle-même. On ne sait plus qui a dit quoi, qui pense quoi, et le collectif — qui est pourtant la seule vraie protection face à l'épuisement dans ce métier — se fissure de l'intérieur.
Il y a aussi ce double discours si particulier : critiquer l'institution, la hiérarchie, les décisions d'en haut, mais jamais devant les supérieurs eux-mêmes. Devant l'équipe, on se pose en frondeur, en allié compréhensif, presque en camarade de galère. Devant la direction, on redevient loyal, silencieux, obéissant. Cette posture n'a rien d'anodin : elle permet de capter la sympathie des équipes sans jamais prendre le moindre risque, et surtout sans jamais avoir à porter, à son propre niveau, le changement qu'on prétend appeler de ses vœux.
Plus grave encore : se servir des travailleurs sociaux pour régler des comptes qui n'ont rien à voir avec eux. Des tensions personnelles, des rivalités, des rancunes, viennent se rejouer à travers des décisions professionnelles, des répartitions de tâches, des évaluations, des remarques distillées ici ou là. Les personnes qui en paient le prix ne sont pas les protagonistes du conflit d'origine, mais des professionnels qui, eux, essaient simplement de faire leur travail auprès d'enfants, de familles, de personnes en difficulté.
Et puis il y a cette dernière figure, la plus insidieuse peut-être : faire semblant d'accepter la discussion. Convoquer une réunion, ouvrir un espace de parole, promettre que « tout peut se dire ». Mais rien de ce qui s'y dit ne produit jamais le moindre effet. La discussion devient un théâtre, une soupape destinée à faire retomber la tension sans jamais rien changer sur le fond. À force, les équipes cessent de parler. Non pas parce qu'elles n'ont plus rien à dire, mais parce qu'elles ont compris que parler ne sert à rien.
Le paradoxe, c'est que beaucoup de ces chefs de service sont passés par le CAFERUIS, ce diplôme censé former à l'animation d'équipe, à la conduite de projet, à la médiation. Un diplôme pensé, à l'origine, pour outiller des professionnels du social capables de porter un management à hauteur du sens de ce secteur : la confiance, l'alliance, l'accompagnement. Que reste-t-il de tout cela quand la formation elle-même semble avoir fini par céder au vocabulaire et aux réflexes du management d'entreprise — la performance, le contrôle, la loyauté descendante — au détriment de ce qui faisait l'identité du travail social ?
Ce texte n'a pas vocation à jeter l'opprobre sur toute une profession, ni sur tous les cadres du secteur — nombreux sont ceux qui exercent leurs responsabilités avec droiture et dans le respect de leurs équipes. Mais il fallait nommer ce que beaucoup de travailleurs sociaux vivent en silence, parce que le silence, justement, est la première condition de survie de ces pratiques. Un secteur qui prône l'écoute, la bientraitance et le respect de la personne ne peut pas se permettre de fonctionner, en interne, sur des logiques de manipulation et de division. Le jour où nos équipes cesseront de se taire sera peut-être le premier jour où ces pratiques cesseront d'être rentables pour ceux qui les mettent en œuvre.