Social: ces équipes qu'on préfère dociles.

Ces équipes qu'on préfère dociles
Depuis plus de trente ans que j'exerce dans le champ social et la protection de l'enfance, j'ai vu passer beaucoup d'équipes. Certaines soudées, exigeantes, capables de se disputer âprement sur une orientation éducative avant de la porter ensemble devant une famille ou un juge — et tout aussi capables, le moment venu, de se mobiliser collectivement pour défendre leurs conditions de travail. D'autres, plus dispersées, plus dociles, où chacun avance seul dans son coin et où personne ne conteste jamais grand-chose. Et j'ai fini par observer, avec une tristesse que je n'arrive plus vraiment à masquer, une régularité qui me semble trop constante pour être un hasard : ce sont souvent les premières, les équipes unies, qui inquiètent le plus certaines directions. Pas les secondes.
Cela devrait être l'inverse. Une équipe qui tient, qui se serre les coudes, qui a une lecture clinique fine du terrain et le courage de la défendre, c'est en théorie ce qu'une direction devrait rechercher avant tout. C'est la garantie d'un accompagnement pensé, discuté, contradictoire — donc plus solide. Et pourtant, dans les faits, j'ai trop souvent vu ce type de collectif traité comme un problème à gérer plutôt que comme une ressource à préserver.
Ce rejet commence souvent par la cohésion elle-même, vécue comme une menace plutôt que comme une force. Une équipe unie développe sa propre légitimité, adossée à l'expérience du terrain, à la mémoire des situations, à une culture professionnelle commune. Elle peut dire non. Elle peut remettre en question une consigne descendante, une réorganisation, une lecture gestionnaire d'une situation humaine. Et c'est précisément cela qui semble déranger : une équipe soudée est plus difficile à piloter verticalement qu'une addition d'individus isolés, négociables un par un, dociles un par un. Je trouve profondément désolant qu'on en arrive à préférer la fragmentation à la solidarité professionnelle, simplement parce que la première est plus commode à administrer.
Cette cohésion se double d'un véritable contre-pouvoir informel, que certaines directions traitent purement et simplement comme une insubordination. Dans notre secteur, elle se traduit concrètement par une capacité de résistance collective : un refus partagé d'appliquer une consigne contraire à l'éthique professionnelle, une alerte portée à plusieurs voix plutôt qu'une voix isolée qu'on peut plus facilement faire taire ou marginaliser, mais aussi une mobilisation assumée lorsque les conditions de travail se dégradent — surcharge, sous-effectif chronique, moyens qui ne suivent plus. Une équipe qui se solidarise sur ce terrain-là est tout aussi difficile à faire taire qu'une équipe qui alerte sur une situation d'enfant en danger. J'ai vu des directions vivre cela non pas comme un signal à entendre, mais comme une forme d'insubordination à mater. C'est une lecture que je trouve non seulement erronée, mais dangereuse pour les enfants et les familles que nous accompagnons : quand une équipe alerte collectivement, c'est en général qu'il y a quelque chose de sérieux à entendre.
À l'inverse, le "béni-oui-oui" ne dérange jamais personne. Ce qui m'attriste le plus, c'est de constater à quel point le professionnel qui valide sans discuter, qui ne conteste jamais le sens donné à son travail, est structurellement plus tranquille dans sa carrière que celui qui interroge. Une équipe expérimentée entre souvent en tension avec des logiques purement gestionnaires — rentabilité, indicateurs, standardisation des pratiques — précisément parce qu'elle a une exigence clinique que ces logiques ignorent. Le béni-oui-oui, lui, ne conteste jamais rien. Il coûte moins cher en énergie managériale. Et j'ai la conviction, au fil des années, que c'est bien souvent ce critère-là — le silence — qui finit par être récompensé, davantage que la compétence ou l'engagement réel auprès des personnes accompagnées.
Cette préférence se retrouve jusque dans la gestion des ressources humaines, qui préfère nettement l'individu isolé au collectif. Les leviers managériaux classiques — évaluations, primes, perspectives de mobilité — fonctionnent mieux sur des individus isolés que sur un collectif qui se solidarise. Une équipe qui refuse ensemble une réorganisation mal pensée est beaucoup plus difficile à gérer qu'un salarié seul face à son entretien annuel. Je ne peux m'empêcher d'y voir une forme de préférence structurelle, rarement assumée mais bien réelle, pour la division plutôt que pour l'unité.
C'est peut-être là que le rejet est le plus net, et le plus révélateur, lorsque l'union porte sur les conditions de travail elles-mêmes. Une équipe capable de se mobiliser pour une orientation éducative dérange déjà ; une équipe capable de se mobiliser pour ses propres conditions de travail — effectifs, charge de cas, moyens matériels, sécurité au travail — dérange davantage encore, parce qu'elle touche directement à l'organisation et à son coût. J'ai vu des motions collectives, des droits d'alerte, des mouvements portés en CSE se heurter à une remarquable rapidité de traitement dès lors qu'il s'agissait de discréditer le collectif plutôt que d'examiner le fond. On parle alors de "quelques éléments moteurs" qu'il suffirait d'isoler, de "climat social dégradé" comme s'il s'agissait d'une météo capricieuse plutôt que d'une conséquence directe de décisions de gestion, de mutations opportunes qui viennent affaiblir un noyau trop soudé. Cette manière de traiter une revendication légitime comme un problème de personnes plutôt que comme un problème de fond me révolte, parce qu'elle revient, au fond, à punir la solidarité elle-même. Et je trouve profondément injuste que des professionnels qui s'organisent pour défendre des conditions d'exercice décentes — condition sine qua non d'un accompagnement de qualité pour les enfants et les familles — se retrouvent régulièrement traités avec plus de suspicion que ceux qui, eux, se taisent et laissent la dégradation s'installer.
Il y a aussi, je crois, quelque chose de plus intime dans ce phénomène, une véritable anxiété managériale face au désaccord. Certains cadres vivent le désaccord argumenté, même profondément professionnel et constructif, comme une remise en cause personnelle plutôt que comme une richesse pour la réflexion collective. D'où cette préférence, rarement formulée mais souvent agie, pour des professionnels qui valident plutôt qu'ils n'interrogent. Cela m'attriste parce que je sais, pour l'avoir vécu des deux côtés au cours de ma carrière, à quel point une équipe qui n'ose plus rien dire finit par s'appauvrir professionnellement — et à quel point cela finit, immanquablement, par se payer dans la qualité de l'accompagnement des personnes que nous sommes censés protéger.
Et puis il y a ce que j'ai vu de plus insidieux, ce venin de la division distillé en catimini, et qui me désole peut-être plus que tout le reste : des responsables qui, faute de pouvoir affronter une équipe unie de front, se mettent à distiller eux-mêmes la division. Un mot glissé à l'un sur ce que l'autre aurait dit. Une confidence "entre nous" qui laisse entendre qu'un collègue tirerait la couverture à lui, ou aurait critiqué untel dans son dos. Toujours sur le mode faussement secret, celui qui fait croire à chacun qu'il bénéficie d'une confiance particulière, alors qu'il s'agit exactement du même discours répété à tour de rôle à chaque membre de l'équipe. C'est une stratégie de fragmentation active, pas seulement une préférence pour la docilité qui laisserait faire le hasard. Je trouve cela désolant, parce que cela abîme durablement la confiance entre professionnels, bien au-delà du mandat de celui ou celle qui l'a semée.
Ce type de management a un coût très concret, qu'on ne questionne pourtant presque jamais : il fait partir les gens. J'ai vu des structures perdre 70 % de leurs effectifs sur quelques années sans qu'à aucun moment la direction ne s'interroge sérieusement sur ses propres pratiques. On invoque le marché de l'emploi, la pénibilité du secteur, la génération qui ne s'engagerait plus — tout, sauf la manière dont on a traité les équipes qui sont parties. Et j'ai entendu, en off, au sujet d'un départ ou pire, de plusieurs départs simultanés, ce mot terrible : "tant mieux". Comme si un collectif qui s'effondre était une purge salutaire plutôt que l'aveu d'un échec managérial. Il y a quelque chose de proprement sidérant dans cette incapacité à relier la fuite des professionnels à la manière dont on les a gouvernés.
Je crois, au fond, que le travail social est malade à plusieurs niveaux à la fois — malade de ses moyens, mais aussi, et peut-être surtout, de son vocabulaire. Malade du manque de moyens humains et financiers, on le sait, on le répète depuis des années. Mais malade aussi de s'être mis à se calquer sur le monde de l'entreprise, jusque dans son vocabulaire. Ces mots de "collaborateur", de "manager", que j'entends désormais partout, n'ont à mon sens rien à faire dans le travail social. Ils importent une grammaire de la performance et de la subordination contractuelle là où il devrait être question d'équipes, de professionnels, de collectifs de travail au service de personnes vulnérables. Et le plus inquiétant, c'est que ce glissement sémantique est déjà si profondément installé qu'il me semble presque trop tard pour l'endiguer.
Je ne prétends pas que toutes les directions fonctionnent ainsi. J'en ai connu, heureusement, qui soutenaient précisément ce type de collectif exigeant — par des espaces d'analyse de la pratique, une vraie place donnée à la parole des équipes, une écoute réelle des désaccords. Ces directions-là savent qu'une docilité générale nuit, à terme, à la qualité du travail. Mais je constate, avec une tristesse que je n'arrive plus à mettre de côté, que ce ne sont pas toujours les plus nombreuses. Et je m'interroge : combien d'équipes soudées ont fini par se déliter, non pas par manque de professionnalisme, mais parce qu'il était plus simple, en haut lieu, de laisser les choses se distendre plutôt que d'accueillir une parole collective qui dérangeait ?