Social: c'est triste une équipe disloquée...

Une équipe qui avait trop parlé
Au début, personne ne voulait de conflit. L'équipe voulait simplement pouvoir travailler correctement. Dans cette structure sociale, les professionnels avaient appris depuis longtemps à composer avec les contradictions. On parlait de bienveillance, d'écoute, de bientraitance, de travail en équipe. On rappelait régulièrement l'importance du collectif, de la parole des professionnels, de la réflexion autour des pratiques. Sur le papier, tout était là. Dans la réalité, il fallait surtout apprendre à ne pas trop faire de vagues.
La direction avait une manière bien à elle de fonctionner. Les décisions venaient d'en haut, rarement discutées, parfois difficilement compréhensibles. Lorsqu'un professionnel demandait des explications, il obtenait souvent une réponse suffisamment vague pour clore la conversation. Et lorsque plusieurs professionnels posaient la même question, cela devenait un problème. Pas un problème de fonctionnement. Un problème d'attitude. On commença alors à entendre certains mots : « revendicatif », « négatif », « pas suffisamment adaptable », « dans l'opposition ». Des mots anodins en apparence, mais qui finissaient par coller à la peau.
Pourtant, l'équipe avait essayé. Réunions, discussions, propositions, alertes. On avait tenté de faire remonter les difficultés sans agressivité. On avait expliqué la fatigue, les incohérences, le manque de moyens, certaines décisions qui semblaient éloignées de la réalité du terrain. Pendant un temps, la direction écouta. Ou plutôt, elle donna l'impression d'écouter.
Puis quelque chose changea. On ne répondit plus au collectif. On répondit aux individus. Untel fut reçu seul dans un bureau. On demanda à une autre ce qu'elle pensait réellement de ses collègues. Un troisième fut félicité pour son « professionnalisme » et sa capacité à « rester constructif ». La méthode était subtile. Personne ne disait : « Choisissez votre camp. » Il suffisait de faire comprendre que certains étaient plus raisonnables que d'autres.
Alors les premiers doutes apparurent. Qui avait parlé ? Qui avait rapporté quoi ? Qui était allé voir la direction ? Dans les couloirs, les conversations changèrent de ton. On continuait à plaisanter, mais moins librement. On continuait à déjeuner ensemble, mais certains sujets disparaissaient. La confiance commença à s'effriter.
Et puis il y avait ceux qui avaient compris comment fonctionnait la maison. Ils n'étaient pas forcément mauvais. C'était même ce qui rendait les choses plus compliquées. Ils voulaient être reconnus, être appréciés, être considérés comme des professionnels fiables. Alors ils acceptaient parfois de rendre un petit service, de transmettre une information, de prendre en charge une tâche qui ne relevait pas vraiment de leur fonction, de répondre à une demande qui aurait normalement dû être discutée collectivement.
Rien de grave. Rien qui, pris isolément, puisse être véritablement reproché. Mais chaque petit geste créait une proximité. Et cette proximité avait une valeur. On devenait celui ou celle que la direction pouvait appeler. Celui à qui l'on pouvait demander un avis. Celui qui savait avant les autres. Celui qui était « dans la boucle ». Certains s'en accommodaient très bien. D'autres ne voyaient même plus le problème : « Il faut bien faire fonctionner le service. » « Je ne fais rien de mal. » « On me demande, je fais. »
Mais à force de contourner les rôles, les fonctions et les règles collectives, quelque chose se mettait en place : un système de fidélités personnelles. Pendant ce temps, ceux qui continuaient à poser des questions devenaient fatigants. Ils demandaient pourquoi. Pourquoi cette décision ? Pourquoi cette différence de traitement ? Pourquoi cette tâche ? Pourquoi cette personne plutôt qu'une autre ? Pourquoi ne pouvait-on pas en parler ensemble ? À force, leurs questions cessèrent d'être entendues comme des questions. Elles devinrent une contestation. Et la contestation, dans une organisation qui supporte mal d'être interrogée, finit toujours par devenir une faute.
Alors la direction n'eut même plus besoin de diviser ouvertement. Le travail était fait. Les professionnels commençaient à se surveiller eux-mêmes. On pesait ses mots. On choisissait à qui parler. On évitait certains sujets en réunion. On se demandait si telle remarque serait répétée. Et surtout, on avait perdu quelque chose de précieux : la possibilité de ne pas être d'accord sans devenir l'ennemi de quelqu'un.
L'équipe existait toujours sur l'organigramme. Mais elle n'existait plus vraiment dans les faits. Il restait des individus, des fonctions, des horaires, des réunions, des comptes rendus. Mais le collectif, lui, s'était fissuré.
Ceux qui avaient porté les revendications finirent par se retrouver isolés. Certains partirent. D'autres se turent. Quelques-uns restèrent, mais avec cette étrange impression d'avoir laissé une partie d'eux-mêmes à la porte de l'institution. Et ceux qui étaient restés dans les petits papiers de la direction continuèrent leur travail, sans forcément mesurer ce qui s'était passé. Peut-être pensaient-ils avoir simplement été plus habiles, plus diplomates, plus adaptables. Peut-être même se disaient-ils qu'ils avaient évité le pire.
Mais le pire avait déjà eu lieu.
Une équipe avait été disloquée. Non pas parce qu'elle ne voulait plus travailler ensemble, mais parce qu'elle avait osé demander que son travail soit respecté.
C'est peut-être cela, le plus triste. Dans le secteur social, on apprend aux professionnels à accompagner les personnes fragilisées, à défendre leur autonomie, à faire entendre leur parole, à lutter contre les rapports de domination. On leur demande d'aider les autres à retrouver du pouvoir sur leur propre existence. Mais parfois, derrière les portes des institutions, les mêmes professionnels découvrent qu'ils ne disposent plus eux-mêmes de beaucoup de pouvoir.
Alors certains résistent. Certains renoncent. Certains s'adaptent. Et certains apprennent très vite qu'il est plus confortable d'être du côté de ceux qui décident que du côté de ceux qui questionnent.
Le plus efficace des pouvoirs n'est peut-être pas celui qui interdit de parler. C'est celui qui fait en sorte que chacun finisse par se demander, avant de parler : « Est-ce que cela vaut vraiment la peine ? »
Et un jour, plus personne ne parle.
La structure continue de fonctionner. Les portes s'ouvrent chaque matin. Les professionnels accueillent les personnes accompagnées. Les réunions ont lieu. Les projets sont écrits. Les valeurs sont affichées. Tout semble normal.
Sauf qu'au fond, quelque chose est mort : le collectif.
Et personne ne sait exactement à quel moment. Peut-être le jour où l'on a préféré la loyauté à la solidarité. Peut-être le jour où l'on a accepté de jouer un rôle qui n'était pas le sien. Peut-être le jour où quelqu'un a rapporté une parole qui aurait dû rester dans l'équipe. Ou peut-être simplement le jour où ceux qui avaient trop revendiqué ont compris qu'ils étaient désormais seuls.
C'est triste, une équipe disloquée pour avoir trop parlé. Mais c'est encore plus triste lorsqu'une équipe finit par ne plus parler du tout.