Social: ce que la formation ne devrait pas révéler...

Ce que la formation ne devait pas révéler
Je suis intervenu récemment pour animer une formation sur la gestion de crise et la continuité de service. Sur le papier, l'objectif était simple : outiller des équipes pour qu'elles sachent réagir quand une situation dérape — une crise clinique, un incident grave, un moment où tout bascule et où il faut tenir. Je m'attendais à parler procédures, protocoles, trames d'alerte. Je suis reparti avec autre chose en tête.
Parce qu'assez vite, la formation a cessé d'être un simple transfert de méthode. Elle est devenue, malgré moi, un espace où les professionnels ont dit ce qu'ils n'avaient pas d'autre endroit pour dire.
Le premier signal, c'est la mémoire défaillante des procédures elles-mêmes. Pas par négligence individuelle : parce qu'une procédure qu'on ne pratique jamais, qu'on découvre une fois en classeur et jamais en situation réelle, ne s'imprime pas. On ne se souvient pas de ce qu'on n'a jamais eu l'occasion de mettre en corps. C'est un problème de formation continue, certes. Mais c'est surtout le symptôme d'un métier où l'on prépare le papier sans jamais préparer les gens.
Le deuxième signal est plus dur à entendre. Des travailleurs sociaux se retrouvent seuls avec cinq jeunes, chacun porteur d'une problématique différente — psychiatrique, traumatique, comportementale. Sur le plan réglementaire, ce taux d'encadrement est conforme. Légal, donc défendable sur un rapport d'activité. Mais totalement inopérant dès qu'une des cinq situations s'emballe, parce qu'il n'existe alors plus personne pour s'occuper des quatre autres, ni pour soutenir le professionnel qui encaisse seul. La légalité et la viabilité d'un poste de travail sont devenues deux choses différentes, et c'est cet écart-là que la formation a mis à nu. Et pourtant, dans les récits qu'ils en faisaient, ces professionnels ne parlaient jamais de renoncer à leur mission au moment où elle se complique. Ils décrivaient plutôt comment, seuls, sans renfort, ils avaient malgré tout tenu la situation, contenu la crise, protégé les quatre autres jeunes du chaos qui menaçait — au prix d'une charge que personne n'aurait dû porter à un contre cinq.
Troisième signal : au moment précis où la situation déborde, l'astreinte — censée être le filet de sécurité — est difficile à joindre. Le professionnel se retrouve alors doublement seul : seul avec la crise, et seul avec la décision de la gérer sans validation ni renfort. Ce n'est pas une anecdote isolée. C'est revenu, dans cette formation, comme une expérience largement partagée. Et c'est peut-être là que l'engagement de ces équipes se mesure le mieux : quand personne ne répond, certains auraient pu choisir de ne rien faire, de se retrancher derrière l'absence de validation hiérarchique. Ce n'est pas ce qu'ils racontaient. Ils racontaient avoir décidé quand même, agi quand même, avec les moyens du bord et le seul jugement professionnel qu'ils avaient construit au fil des années — en sachant qu'ils en porteraient seuls la responsabilité si ça tournait mal.
Et puis il y a ce qui s'est dit en creux, dans les échanges informels autour des exercices. Un sentiment d'abandon. Un sentiment de déclassement — comme si le métier, et ceux qui l'exercent, comptaient de moins en moins pour les organisations qui les emploient. Une crainte du lendemain, diffuse mais installée. Des envies de démission qui ne sont plus des coups de tête ponctuels mais un climat de fond. Et des arrêts maladie fréquents, pour épuisement professionnel ou pour blessures survenues dans l'exercice du travail — deux réalités qui, mises côte à côte, disent la même chose : ce métier abîme les corps et les esprits de ceux qui le tiennent.
Ce qui frappe, à écouter tout cela, ce n'est pas seulement l'ampleur du délabrement des conditions de travail. C'est le contraste entre ce délabrement et la qualité de l'engagement qui continue, malgré lui, à tenir le système debout. Ces professionnels n'ont pas attendu d'avoir les moyens adéquats pour rester loyaux à leur mission. Ils ont continué à observer, à ajuster, à improviser des réponses dignes dans des configurations qui ne le permettaient pas. Ce sont eux, et eux seuls, qui comblent chaque jour l'écart entre ce que prévoit la réglementation et ce qu'exige réellement une situation de crise. Ce sont eux qui, en silence, absorbent le risque que les organisations ont accepté de prendre en calibrant les effectifs au minimum légal. Cette compétence-là — tenir, malgré tout, sans céder sur la qualité de l'accompagnement — ne figure dans aucune fiche de poste et n'est valorisée dans aucun bilan d'activité. Elle mériterait pourtant d'être nommée comme ce qu'elle est : une forme de professionnalisme qui dépasse largement ce qu'on est en droit d'exiger d'un être humain placé dans ces conditions.
Je ne suis pas venu chercher ces constats. Ils sont venus me chercher, portés par des professionnels qui avaient, l'espace de deux journées,  quelqu'un en face d'eux pour les entendre autrement qu'en réunion d'équipe ou en entretien annuel. C'est peut-être ça, le vrai sujet : une formation sur la gestion de crise a fini par documenter, mieux qu'aucun rapport RH, l'état de crise permanente dans lequel travaillent ces équipes — et la persévérance, largement sous-reconnue, de ceux qui continuent malgré tout à la tenir.
On continue de leur apprendre à gérer l'urgence. Il faudrait peut-être commencer par admettre que l'urgence, pour beaucoup d'entre elles, n'a jamais cessé — et que si elle ne s'est pas encore transformée en catastrophe généralisée, c'est uniquement grâce à ceux qui, chaque jour, refusent de baisser les bras.